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      電商向下,實體店向上

      摘要: 實體店在中國被當作“零售革命”的對象,即使排除電商搞商業炒作的成分,也是中國獨特的電商環境決定的。 “對標”實體店,電商在革自己的命 


      實體店在中國被當作“零售革命”的對象,即使排除電商搞商業炒作的成分,也是中國獨特的電商環境決定的。

       
      “對標”實體店,電商在革自己的命
       
            中國電商與美國電商走不同的路。
            美國電商以垂直電商為主,前十大電商多數本身就是實體店霸主,電商革實體店的命就等于革自己的命,電商與實體店“對立”不那么強烈;美國的商業體系很健全,什么類型的商業都有,特別是折扣類商業很發達,不像中國的電商,像發現新大陸一樣,價格“對比”不強烈;美國電商發展早,發展速度均衡,電商對實體店的影響是緩慢的,標靶“對標”不那么明顯。
            中國電商發展如此快,除了電商本身的優勢外,還與電商把實體店當作“對立面”有關。當實體店作為電商的標靶時,實體店竟然集體“認了”,沒有人出面反擊,這么多年集體束手無策,也不嘗試積極改變,而是消極緊縮、關店。
            有人說,電商時代,定位理論失效了。其實,定位理論最有效的招數就是“站在成功者的對立面”,中國電商過去就是這么做的。
            搞醫學的人都知道,“慢性病”比“急性病”可怕,但人們在意的卻往往是急性病。面對電商的影響,實體店得的是“急性病”?!凹毙圆 币灿泻锰?,就是引起了大家對病癥的重視,能夠痛下決心。不像慢性病,反正短期死不了,可以等,有僥幸心理,最后是慢性死亡。
            現在有很多預測,對實體店過于悲觀,或者對電商過于樂觀。多數預測是基于線性回歸,而大變革時代的預測恰恰不符合線性回歸。比如,10年前預測電商占現在的份額,可能很少人會信以為真。如果現在預測實體店會強勢回歸,同樣會有很多人不那么相信。
       
      實體店的新機會
       
            實體店強勢回歸,一定要經過改頭換面。店可能還是那個店,但經營手法已經變了。
            我一直強調,所謂商業革命是不存在的,有的只是商業共生。沒有一種商業對傳統商業的全面替代,往往是新商業與傳統商業共生,現在就是實體店與電商的共生。
            商業共生有兩個重要原因:一是不能低估傳統商業(實體店)自我調整能力;二是不能忽視新興商業(電商)的成本上升速度,比如,目前電商的成本上升速度就很快。
            上述兩個因素的結合,就會產生一個均衡,即實體店與電商在成本、功能上的均衡,從而形成共生格局,但前提是實體店要做好幾項回歸,完成改頭換面工作。
            成本回落,讓電商失去“比價”的標靶,讓實體店不再站在電商的對立面。
            這幾年實體店是最難的,電商的廉價和實體店房租的上升,是對實體店的雙重擠壓。
            實體店的主要成本是房租和人工成本。房租又是主要成本。實體店比較委屈的是,房租成本其實不是由實體店決定的,而是由商業地產決定的。
            電商高速發展的這幾年,恰逢商業地產高速發展,房租快速上升。實體店與電商,成本一升一降,對比太明顯,難怪實體店成為電商的標靶。
            我本以為這幾年實體店經營困難,房租應該下降,但卻是穩中有升。這看似不正常,其實是正常的,因為實體店的承租周期較長,一般超過三年,在這三年內房租是剛性的,實體店雖有困難,但也別無他法。
            房租怎樣才能下降?有兩個辦法,一是更多的門店關門,逼著商業地產降溫,相信再過一段時間,這個階段一定會到來;二是社會化營銷漸近,實體店轉型,不再扎堆商業中心地帶。
            商業有自動平衡功能?,F在,電商的成本在上升,如果實體店的房租下降,就會形成新的成本均衡。當然,這個日子還要等一段時間。有些問題,只有等待時間才能解決。
            也許指望實體店房租下降有難度,但增幅放緩已經發生。如果電商成本快速上升,也可以實現實體店成本曲線回歸。
       
            回歸經營本質
            我這里不是講商業的本質,是講實體店的本質。實體店經營,一是借助集中商圈,借助集中商圈的人氣,但前提是房租較高;二是形成自己的商圈。
            為什么要開門店?門店都有自己的商圈半徑,比如,便利店的商圈半徑是周邊5分鐘的步行距離。那么,周邊5分鐘的商圈,門店是怎么經營的呢?大多數門店是坐等顧客上門,靠長時間慢慢積累客戶。這樣的經營方式,是對門店資源的極大浪費。我曾經幫一家企業做過商圈營銷,其基本思路就是把“商圈半徑內的客戶”“吃干喝盡”。要充分發揮門店的商圈經營能力,基本方式是走出門店,把門店的銷售職能變成營銷職能。
            實體店在商圈經營上的回歸,有兩種方式:一是傳統的商圈經營,這是多數門店沒有做過,甚至沒有想過的事,但卻是實體店經營的本質;二是借助社會化營銷,重塑商圈。比如,蘇寧店在電商沖擊下,為了發揮實體店能力,讓全體員工做微商,2014年“雙11”,18萬員工共帶來200萬個訂單。
           門店經營,功夫在店外。這就是商圈營銷?,F在,微商的出現,不過是為實體店做商圈營銷增加了一條新路。未來實體店有了兩個商圈,一個是地理上的商圈營銷,另一個是圍繞實體店做社會化的商圈營銷。
           如果說電商是實體店的對立面的話,那么新興的社會化營銷(現在主要是社群營銷)就是實體店的助手,千萬不要把助手拒之千里之外。
       
            回歸體驗功能
            實體店的什么功能是電商難以替代的?我認為是體驗功能,這是實體店區別于電商的顯著特點。體驗過電商的新鮮感以后,顧客會懷念和回歸實體店的體驗功能。如果實體店與電商形成成本均衡,則實體店的體驗功能就很關鍵了。
            電商推O2O,還是惦記實體店的體驗功能,想把實體店變成電商的展示廳、體驗廳。對于“提袋購物”的商品,O2O的價值就在于:實體店提供體驗,電商提供廉價。未來實體店和電商在成本上達成均衡后,實體店的體驗是電商替代不了的,而電商的廉價是實體店可以逼近的。
            如果說電商已經貼上了廉價標簽的話,實體店一定不會與電商比價格。那么,實體店與電商比什么呢?我認為應該是附加值。請注意,越是高附加值產品,越是注重商品體驗。這是與實體店的核心功能一致的。
            未來商業,有些線上線下是一樣的,比如支付手段,線上支付將成為常態,正如現在不付現金而用信用卡一樣。在豐裕社會,物質滿足之后,體驗將成為人類稀缺的需求。未來的附加值,更多不是來自于實物,而是來自于不同的體驗。雖然電子手段也能提供獨特的體驗,比如三維體驗,但這其實更多的只是新鮮感,真正的體驗往往是身臨其境。
            如果實體店與電商的顯著區別是體驗,如果社會化營銷能夠起到引流和穩定客戶的作用,那么,實體店還用“湊熱鬧”去那些高房租的商業中心嗎?甚至未來的部分實體店不用開在一樓。一樓的“門面房”就是引流,當然還有便利?,F在已經有一些飯店,因為有穩定的顧客群,門店既不開在商業中心,也不在一樓,可以在房租很低的地段,也可以在任何一個樓層。當社會化營銷能夠起到門面房引流作用時,這樣的現象會更多。
            實體店一定會強勢回歸,但不是原模原樣地回歸,而是改頭換面的回歸。怎么改頭換面呢?
            1.實體店核心功能和經營本質的強化。相比于電商,實體店的核心功能是體驗;相比于電商,實體店的經營本質是商圈營銷。
            2.實體店與新型電子工具的融合。比如與微商的融合,與新型支付手段的融合,甚至與電商的融合,如O2O,或者與微商的結合。
            3.實體店分布及相應成本的變化。未來的電商會從集中式電商向分布式電商發展,未來的實體店也將從集中式商業向分布式商業發展,唯有如此,才能遏止商業成本的上升。
            最后,要正確理解“實體店強勢回歸”這句話的含義。它不是指實體店奪回電商擠占的份額,而是擺脫目前的困境,找到與電商共生的方式??偟膩碚f,未來實體店的份額是下降的,但總量將仍然是上升的。
       
      延伸閱讀:美國沃爾瑪們如何應戰亞馬遜
       
            從全球來看,零售商和電商都在從單一渠道向復合渠道和全渠道過渡。制定精心整合的全渠道戰略,交叉促銷吸引購物者來提高銷售額和利潤,這是零售業的方向。所謂全渠道,是指覆蓋實體店、電商、移動端和社交媒體的新零售體系。在美國,復合渠道的模式已經成為零售業的新常態。 
            每年年底,黑色星期五(即感恩節次日)和圣誕購物季,都是零售商的兵家必爭之地。備戰2014年的圣誕購物季,網上零售巨頭亞馬遜的舉措出人意料:試水傳統零售模式,亞馬遜宣布在紐約曼哈頓開設第一家實體店。商圈附近有包括梅西百貨旗艦店在內的許多知名品牌。這家實體店還將起到一個類似倉庫的作用,向紐約市內發送一部分當日送達的快遞,并提供退換貨和到店取貨服務。 
            盡管這家實體店更像亞馬遜的產品展示廳,但是電商紛紛試水實體店,印證了實體店的價值是不可替代的。在零售業的價值鏈上,實體店不會消失,這是零售業最古老的渠道,不僅不會消失,在技術的驅動下,實體店在購物體驗方面還值得嘗試更大膽的突破。 
            就在亞馬遜籌備實體店的同時,傳統零售店開始試水當日速遞,還有一些企業選擇谷歌提供的快遞服務。梅西百貨的全部800家門店都參與到了它的在線業務中。沃爾瑪將其現有的4000多家零售店作為向用戶發貨的樞紐,大約有20%的在線訂單從這些門店發貨。門店在某種程度上就從零售終端轉型成為“配貨中心”,這種悄然而至的變化標志著零售商正在改變自身的組織結構和覆蓋戰略。數據表明,零售商在線訂單中,30%~50%的訂單是以到店取貨的方式完成的。而且,40%的美國消費者曾經使用過到店取貨這項業務。這對有著龐大門店體系的傳統零售商來說,是個難得的好消息。 
            營銷專家在比較了亞馬遜和其他9家主要零售商100種商品的價格之后發現,盡管亞馬遜仍然是無可爭議的領導者,但沃爾瑪和塔吉特在服裝和鞋類、電子產品、家居用品和健康美容這些品類上擁有更領先的價格優勢。
      針對蘋果推出的移動錢包,以沃爾瑪為首的美國零售聯盟推出了自己的移動支付應用,它不僅可以用于支付,還可以關聯到零售商的積分優惠券項目。


      原作者:劉春雄
      本文刊載于《銷售與市場》雜志渠道版2015年06期

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